llᐈ La cuadrícula de 9 casillas ✔️️ Guía práctica

La cuadrícula de 9 casillas es una herramienta muy conocida para la gestión del talento y la planificación de la sucesión. En esta guía del profesional, explicaremos cada casilla de la cuadrícula de 9 casillas, los pasos de acción de gestión del talento por categoría y cómo puede utilizar este marco en Excel para la elaboración de informes avanzados. ¡Entremos en materia!

¿Qué es la cuadrícula de 9 casillas? Una definición

La cuadrícula de 9 casillas es una conocida herramienta de gestión del talento en la que los empleados se dividen en nueve grupos, en función de su rendimiento y potencial.

Al evaluar el rendimiento de un empleado, los directivos suelen prestar atención a dos cosas. En primer lugar, a su rendimiento actual y, en segundo lugar, a sus posibilidades futuras (es decir, a su potencial de crecimiento). 

Por ejemplo, los empleados muy trabajadores que desempeñan bien su función pero tienen poco potencial de crecimiento son estupendos para tenerlos en su equipo, así como las estrellas que rinden bien y tienen un gran potencial. Sin embargo, los empleados con bajo rendimiento y escaso potencial requerirán mucha atención por parte de la dirección y es poco probable que mejoren. Requieren un enfoque diferente.

La tabla de 9 casillas proporciona un marco que ayuda a gestionar a todos los empleados de una organización. En las próximas secciones, analizaremos cómo evaluar el rendimiento y el potencial. A continuación, explicaremos cómo pueden utilizar las organizaciones la tabla de 9 casillas como herramienta de gestión del rendimiento.

4 ventajas de la cuadrícula de 9 casillas

La cuadrícula de 9 casillas es una herramienta muy popular, y con razón. Ofrece a las organizaciones importantes ventajas, como: 

• El modelo de las 9 casillas es una herramienta consolidada con una estructura bastante sencilla y directa. Durante la revisión de su empleado, todo lo que tiene que hacer es emparejarlo con la casilla correcta en función de su rendimiento y potencial. La forma en que se visualiza la cuadrícula hace que sea fácil de entender, incluso para los que son completamente nuevos en esta herramienta.  
• Ayudar a identificar el talento valioso - La cuadrícula de 9 casillas le permite detectar a los empleados de alto rendimiento de su organización con gran potencial e identificar lo que necesitan mejorar para seguir desarrollándose. Dispondrá de datos para respaldar su decisión de dónde y cómo dirigir los recursos para implicar y desarrollar a estos empleados. Además, cuando surjan promociones internas, sabrá exactamente a quién ofrecer estas oportunidades. 
• Un enfoque holístico de la evaluación del talento - Esta herramienta le proporciona un enfoque más completo de la gestión del rendimiento. No se quedará atrapado en un único elemento del rendimiento de un empleado, y podrá evaluar tanto el rendimiento actual como el potencial futuro. 
• Una herramienta versátil - La tabla de talentos de 9 casillas es útil no sólo para la gestión del talento, sino también para la planificación de la plantilla. Por ejemplo, esta herramienta le ofrece una buena visión general del potencial de sus empleados y en qué puesto podrían prosperar en el futuro. En otras palabras, facilita la planificación de la sucesión. También puede utilizar la cuadrícula de 9 casillas para identificar a los empleados con potencial de liderazgo y situarlos en puestos directivos. 

Por supuesto, la cuadrícula de 9 casillas no es una herramienta exenta de defectos. Más adelante en este artículo, veremos más de cerca las desventajas de la cuadrícula de 9 casillas. 

Creación de una cuadrícula de 9 casillas

Cuando creamos una parrilla de 9 casillas, damos tres pasos. Evaluar el rendimiento, evaluar el potencial y reunirlo todo.

Etapa 1 Evaluar el rendimiento

El cuadro de nueve consta de tres categorías de rendimiento: bajo, moderado y alto. Durante la evaluación del rendimiento, se puntúa a los empleados según esta escala.

Hay muchas formas de puntuar el rendimiento y cada organización utiliza métodos diferentes. A modo de ejemplo, proponemos la siguiente estructura:

• Bajo rendimiento. El empleado no cumple los requisitos de su puesto y no alcanza sus objetivos individuales.
• Rendimiento moderado. El empleado cumple parcialmente los requisitos de su puesto y sus objetivos individuales.
• Alto rendimiento. El empleado cumple plenamente los requisitos de su puesto y sus objetivos individuales.

La ventaja de este enfoque es que se ciñe a los requisitos del puesto definidos en la estructura de puestos de la organización. También está relacionado con los objetivos de la persona. Algunas organizaciones pueden tener estructuras de puestos menos definidas y trabajar más con objetivos personales. En ese caso, puede hacer más hincapié en evaluar la consecución de los objetivos.

Algunos autores proponen utilizar una escala de cuatro puntos. A los directivos no les suele gustar dar un feedback negativo. Una escala de tres puntos hace que sea muy fácil poner a alguien en una categoría de "rendimiento moderado" aunque objetivamente debería haber sido categorizado como de "bajo rendimiento". Una escala de cuatro puntos obliga al directivo a hacer una elección más precisa (por encima o por debajo de la media).

Segundo paso Evaluar el potencial

El otro eje de la cuadrícula de 9 casillas es el potencial. El potencial también debe puntuarse durante la evaluación del rendimiento y suele clasificarse en las siguientes categorías.

• Bajo potencial | trabajando a pleno potencial. El empleado está trabajando a pleno potencial y no se espera que mejore, ya sea porque está al máximo de su capacidad o por falta de motivación. 
• Potencial moderado | desarrollarse en la función actual. El empleado tiene potencial para seguir desarrollándose en su puesto actual. Esto puede ser en términos de rendimiento, pero también en términos de experiencia. 
• Alto potencial | Apto para la promoción. El empleado supera con creces las expectativas de su puesto y sus responsabilidades. Asume con naturalidad y entusiasmo funciones de liderazgo y está preparado para un puesto superior.  

En comparación con decir que alguien tiene un "bajo potencial", decir "pleno potencial" es menos desalentador. Queremos que la gente tenga una mentalidad de crecimiento y asocie el esfuerzo adicional con mejoras en el rendimiento. Por ello, comunicar esto requiere cierto tacto por parte del directivo. Por esta razón, algunas empresas deciden no comunicar esta puntuación potencial a los empleados.

Del mismo modo, también debe tener cuidado a la hora de decir a los empleados que pueden optar a un ascenso. Puede que en ese momento no haya vacantes de alto nivel disponibles para cumplirlo. 

Existe cierta correlación entre rendimiento y potencial. Sin embargo, hay casos en los que alguien con bajo rendimiento puede optar a un ascenso en 2-3 años. Tomemos el caso de un becario de gestión recién salido de la universidad. Esta persona obtiene puntuaciones altas en las pruebas de capacidad, pero tiene muy poca experiencia laboral. Puede tener un rendimiento bajo, pero un potencial tan grande que se espera que crezca lo suficientemente rápido como para ser promocionable en 2-3 años.

Algunas empresas dividen la promocionabilidad y el potencial en dos métricas distintas. El potencial es el potencial de crecimiento del empleado, mientras que el tiempo que transcurre hasta el próximo ascenso es una indicación de cuándo una persona está preparada para ser ascendida.

Tercer paso. Reunirlo todo

El siguiente paso es trazar el rendimiento y el potencial en una cuadrícula de 3×3, lo que da como resultado la cuadrícula de 9 casillas. Lo brillante de esta cuadrícula es que para cada casilla se pueden utilizar diferentes técnicas de gestión del talento.

La cuadrícula de 9 casillas explicada

Repasemos paso a paso las diferentes categorías de la cuadrícula de 9 casillas y veamos cómo nuestras políticas de gestión del talento diferirán en cada paso.

Malas contrataciones

En la esquina inferior izquierda de la cuadrícula de 9 casillas, están los empleados que obtienen una puntuación baja en rendimiento y baja en potencial. Hay diferentes nombres para ellos, que incluyen riesgo de talento, mala contratación, bajo rendimiento e iceberg. Algunos llegan incluso a calificarlos de "trabajadores inútiles" a los que hay que "despedir inmediatamente". 

Preferimos el término "malas contrataciones": en primer lugar, no debería haber contratado a esas personas. Pero ahora que lo has hecho, tienes que tratar con ellos de forma rápida pero justa.

Si estas malas contrataciones permanecen demasiado tiempo, se convertirán en icebergs que amenazarán el éxito de su organización. Esto se debe a que invertir en estos empleados restará tiempo, dinero y otros recursos a los empleados con más potencial para crecer. Además, la calidad de su trabajo bajará el listón de los compañeros, que pasarán más tiempo limpiando el desorden de los miembros del equipo con bajo rendimiento en lugar de añadir valor a la organización.

Plan de acción

1. Identifique los obstáculos personales que pueden causar el bajo rendimiento y la falta de crecimiento. Sin embargo, tenga cuidado de no invertir demasiado en estas personas. Eso sería injusto para el resto de los empleados que sí rinden bien.
2. Siéntese con la persona para ver si hay una tarea más apropiada en la que ella (y usted) puedan utilizar mejor sus habilidades.
3. Si las dos primeras opciones no aportan resultados rápidos, debería crear un plan de salida conjunto en el que ayude a la persona a encontrar un puesto que se adapte mejor a sus habilidades fuera de su organización.

Si las malas contrataciones son un fenómeno común en su organización, revise su proceso de adquisición y selección de talentos.

Arriba o fuera

La siguiente categoría en la parrilla de 9 casillas es la de arriba o fuera. Incluye a los trabajadores de rendimiento medio con bajo potencial (moledores) y a los trabajadores de potencial medio con bajo rendimiento (dilemas).

Los trituradores o especialistas eficaces tienen un rendimiento medio, pero hacen un trabajo lo bastante bueno como para no despedirlos. Esto los convierte en un grupo desafiante. Tienen poco potencial, por lo que invertir tiempo y dinero en formarlos no valdrá la pena. Lo mejor es crear un plan de mejora personal. Con la creación de este plan, haces hincapié en que su rendimiento es mediocre, les ayudas a entender dónde están sus puntos de mejora y les das la oportunidad de trabajar en ello. Si esto no da sus frutos y no pasan al grupo de alto rendimiento, tendrás que tomar una decisión difícil, por lo tanto: arriba o fuera.

Los jugadores dilemáticos o incoherentes tienen potencial para ser grandes, pero no rinden. La cuestión es por qué no rinden. Aquí se sigue el mismo proceso que antes y se intenta identificar la causa de su rendimiento mediocre. ¿Son recién contratados y han tenido una mala experiencia de incorporación, o tal vez no entienden lo que se espera de ellos? A modo de intervención, puede inscribirlos en programas de tutoría entre compañeros u otros programas de mentores. Si esto no funciona y no progresan hacia una categoría de rendimiento superior, tendrá que tomar una decisión difícil.

Plan de acción

1. Cree un plan de mejora personal repasando los obstáculos personales y las habilidades necesarias para el puesto que el empleado debe trabajar. Ofrezca expectativas mensurables y defina claramente cómo será un buen rendimiento. El empleado debe saber claramente lo que se espera de él.
2. Haga una revisión mensual y evalúe los progresos del plan. Documente siempre bien estas reuniones, ya que le ayudarán a tomar una decisión más acertada y es probable que el empleado se beneficie de un plan estructurado y de la retroalimentación. 
3. Si el rendimiento no mejora en un plazo de 6 meses a un año, debe crear un plan de salida conjunto en el que ayude a la persona a encontrar un puesto que se adapte mejor a sus necesidades fuera de su organización.

Caballos de batalla y genios disfuncionales

En la esquina superior inferior derecha y en la esquina superior izquierda, encontramos a personas que destacan en un solo elemento de la casilla 9.

Los caballos de batalla o profesionales de confianza tienen un alto rendimiento pero un bajo potencial de crecimiento. Son los que debes cuidar en tu organización. Tienen un buen rendimiento y una buena mentalidad de trabajo. 

Sin embargo, no tienen mucho potencial de crecimiento. Esto significa que hay que mantenerlos contentos y recompensarlos, pero con cuidado de no recompensarlos en exceso. Esto creará una jaula de oro, algo que hemos visto en el sector bancario mundial. Las personas se sentaban cómodamente en su puesto y no tenían incentivos para cambiar de trabajo y desarrollarse más, lo que las hacía susceptibles a la reciente automatización y digitalización de los procesos bancarios.

El problema de los trabajadores con talento es que, en el mundo actual, su trabajo está abocado a cambiar en algún momento y puede que no sean capaces de crecer con su función. Imagínate a alguien en los años 90 que fuera genial en su trabajo pero no quisiera aprender a manejar un ordenador... Algunos dirían que una mentalidad de crecimiento es clave para ser un buen empleado en el mundo actual, y no les faltaría razón.

Además, no ascienda a estas personas a puestos de mayor responsabilidad. Esto invocaría el principio de Peter, identificado por primera vez por el Dr. Laurence J. Peter. Según Peter, "todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia". Si alguien rinde bien pero tiene poco potencial de crecimiento, manténgalo contento y en su puesto actual.

Plan de acción

1. Mantener contentos a los caballos de batalla
2. Analice cómo cambiará su trabajo en el futuro y ayúdeles a prepararse en la medida de lo posible.
3. Aumente los salarios nominalmente, pero tenga cuidado con los aumentos sustanciales y las primas. No promocione.

Los genios disfuncionales, también denominados enigmas o diamantes en bruto, se encuentran en el otro extremo del espectro. Tienen un alto potencial, pero un bajo rendimiento. Un ejemplo podría ser un aprendiz de gestión de una prestigiosa universidad. Aún no han aprendido el oficio, pero están ansiosos por aprender. Aquí es clave hacer un seguimiento continuo de su rendimiento: deberían crecer y aumentar su rendimiento rápidamente.

Plan de acción

1. Dé tiempo al genio disfuncional para desarrollarse, pero controle su rendimiento. No sólo busca mejoras, sino un rendimiento estable y sólido. Tenga en cuenta que es fácil mejorar si el rendimiento es malo; si tienen un gran potencial, deberían ser capaces de rendir a un nivel medio o alto en un plazo de seis a doce meses.
2. Comunicar expectativas claras sobre su función actual para que sepan lo que se espera de ellos.
3. Comuníqueles que cree en su potencial, pero también que deben mejorar su rendimiento actual.
4. Si su rendimiento sigue siendo bajo al cabo de un año, deberían crear juntos un plan de salida en el que ayuden a la persona a encontrar un puesto que se adapte mejor a sus capacidades fuera de su organización.

Futuras estrellas

A los tres grupos siguientes los denominamos "futuras estrellas". Ya constituyen el núcleo de su plantilla, pero también tienen potencial para desempeñar funciones más avanzadas.

Sus empleados de alto potencial o en crecimiento obtienen una puntuación alta en potencial y media en rendimiento. A menudo, esto se debe a que aún no han tenido tiempo de crecer plenamente en su puesto. La prioridad aquí es moverlos a la posición correcta en la cuadrícula de 9 casillas para que estén en la esquina superior derecha. El enfoque y el plan de acción son similares a los de los jugadores principales.

Sus jugadores principales son los que tienen un rendimiento fiable y también tienen potencial para crecer más en sus funciones actuales. Su principal prioridad en la gestión del rendimiento es llevar a estas personas a la derecha de la cuadrícula de 9 casillas, donde obtienen una puntuación alta en rendimiento. En este caso, los pasos a seguir son similares a los que hay que seguir con las personas con mayor potencial.

Medidas

1. Asegúrese de que las expectativas y los requisitos de las funciones están claros.
2. Dar tiempo a los jóvenes en nuevas funciones para que desarrollen su rendimiento al máximo nivel.
3. Elogie constantemente los logros, el buen rendimiento y las iniciativas que ayuden a avanzar en los objetivos de la organización. Además, supervisa su rendimiento y mantén reuniones periódicas para asegurarte de que siguen estando satisfechos con su puesto.
4. Exponerles a planes de rotación laboral a corto plazo para exponerles a otras experiencias que les ayuden a rendir mejor o a la ampliación del puesto de trabajo añadiendo actividades que se adapten al empleado.
5. Facilíteles el coaching entre compañeros por parte de un empleado de alto rendimiento o el coaching profesional para resolver cualquier problema personal o profesional que frene a la persona (barreras de rendimiento).
6. Proporcione a estos profesionales formación en el aula y oportunidades de aprendizaje en el puesto de trabajo que les ayuden a desarrollar las habilidades que se les dan bien o a elevar a un nivel superior las que les frenan.

Sus empleados de alto rendimiento ya están en un buen lugar. Contribuyen a su organización, por lo que la estrategia clave es mantenerlos contentos y comprometidos, garantizando al mismo tiempo que estarán preparados para el trabajo no sólo ahora, sino también en los años venideros. Si el empleado de alto rendimiento es ambicioso y quiere ascender en la organización, querrá mejorar su potencial con diferentes intervenciones.

Medidas

1. Mantenga contentos y comprometidos a los trabajadores de alto rendimiento. Manténgase regularmente en contacto con ellos y valore su trabajo.
2. No todo el mundo necesita ser una estrella. Si la persona que más rinde está contenta en su puesto actual y no quiere un ascenso ni más responsabilidades, también es un buen resultado. No es factible ascender a toda la organización cada pocos años, por lo que este puede ser un resultado preferible.
3. Déles tiempo para crecer. Si alguien todavía no ha alcanzado todo su potencial, puede significar que necesita crecer más en su función actual antes de pasar a la siguiente.
4. Aproveche técnicas como la rotación de puestos y ofrézcales tareas estimulantes para exponerles a distintas partes de la empresa. Así desarrollarán su perspicacia empresarial y se prepararán para un papel de liderazgo más amplio.
5. Encuéntrales un mentor que pueda ayudarles a crecer y a cumplir sus ambiciones, y proporciónales oportunidades de formación (y perfeccionamiento).

Estrellas

Las estrellas, también denominadas futuros líderes, son sus empleados de alto rendimiento que también son capaces de asumir nuevas funciones. Son los jugadores A y los empleados más valiosos. También desempeñan un papel fundamental en la gestión de la sucesión.

Plan de acción

1. Asigne a sus estrellas tareas que supongan un reto: son los empleados con más probabilidades de conseguirlo. Por ejemplo, proyectos internos importantes, proyectos de reconversión u oportunidades más externas en start-ups o empresas derivadas.
2. Manténgase en contacto con ellos periódicamente y evalúe si siguen contentos en su puesto actual. Asegúrese de detectar los primeros signos de insatisfacción. Elógielos generosamente y asegúrese de que se sienten apreciados por su contribución a la empresa.
3. Proporcionar tutoría a los miembros más veteranos de la organización
4. Cree oportunidades para establecer contactos con otras estrellas y con altos cargos de la organización. Estas oportunidades ayudan a crear una red entre tus mejores trabajadores y los altos directivos.
5. Si les interesa, las funciones en consejos y comités externos podrían incentivarles, elevar su perfil público y proporcionarles un reto interesante y la oportunidad de establecer contactos.
6. Recompénselos y asegúrese de que reciben una remuneración competitiva. Estos empleados son los que más contribuyen a su organización y debe recompensarlos en consecuencia.

9 box grid gestión del talento

En la sección anterior, hemos explicado cómo puede aplicar la gestión del talento de la cuadrícula de 9 casillas. Una de las principales ventajas de la cuadrícula de 9 casillas es que facilita las decisiones de inversión en talento. 

Select International, una empresa de selección de empleados, ofrece una perspectiva interesante. Proponen que el presupuesto total para la gestión y el desarrollo del talento se asigne en función de la posición de cada uno en la matriz de 9 casillas del talento.

Si tuviera que invertir 100 dólares, debería repartirlos entre las distintas categorías de talento, como se muestra en la figura anterior. Las malas contrataciones que ocupan la esquina inferior izquierda son en las que menos se debería invertir, mientras que las estrellas de la esquina superior derecha son las que deberían recibir más recursos. 

Esto también tiene sentido desde una perspectiva estratégica y de asignación de recursos: como empresa, querrá invertir en los recursos (humanos) que proporcionen el mayor rendimiento y que creen la mayor ventaja competitiva. Invertir en malas contrataciones restaría recursos a los buenos empleados y a los de mayor rendimiento.

Esto significa que no todo el mundo es igual, un mensaje que no todos los profesionales de RRHH aprecian. Debemos aceptar que algunas personas encajan mejor en la cultura de nuestra empresa que otras, y que no todo el mundo es igual de adecuado para el mismo puesto.

9 cuadros para planificar la sucesión

De forma similar, las organizaciones también pueden utilizar la tabla de las 9 casillas para planificar la sucesión. La planificación de la sucesión debe centrarse en sus estrellas, que puntúan alto en rendimiento y alto en potencial. Estos son los empleados que construirán el futuro de su organización.

Profundizamos mucho más en este tema en nuestra guía completa sobre planificación de la sucesión.

El cuadro de las 9 casillas es una herramienta que ayuda a identificar el talento para el liderazgo. A continuación, el talento de liderazgo se prepara para puestos de liderazgo más altos mediante el desarrollo del liderazgo, el coaching (del rendimiento), la tutoría, la retroalimentación periódica de 360 grados y otros métodos de retroalimentación.

Las estrellas son los empleados clave en la matriz de sucesión, en la que se asignan las funciones críticas y se asignan los distintos empleados de alto nivel en función de su idoneidad para una función. Cuando estas funciones quedan vacantes, significa que hay talento preparado para ocuparlas.

9 Plantilla Excel de cuadrícula de cajas

En nuestro curso de analista de datos de RR.HH., tomamos una base de datos de empleados y los introducimos en una tabla de gestión del rendimiento. Aunque es un gran ejercicio para entrenar tus habilidades en Excel, recomendamos el uso de software especializado de gestión del rendimiento de RRHH que tenga esta función integrada. Sin embargo, para informes avanzados, Excel puede seguir siendo una buena herramienta.

En esta vista general, puede ver la base de datos de empleados a la izquierda (que contiene 3143 empleados) y sus respectivas puntuaciones de potencial y rendimiento. La tabla dinámica de la esquina inferior derecha muestra la distribución potencial-rendimiento y el gráfico de burbujas de la parte superior derecha muestra la distribución con el tamaño de las burbujas representando el tamaño de la población.

Esta visualización de Excel permite una codificación visual adicional. Por ejemplo, si se trazara el presupuesto de desarrollo en la cuadrícula de 9 casillas y se representara mediante el valor del color de las burbujas, la visión general podría parecerse a la siguiente imagen.

Como puede ver, hay algunas discrepancias en la asignación del presupuesto. Los empleados con bajo rendimiento y potencial medio reciben más presupuesto por persona que los empleados con bajo rendimiento y alto potencial. Esto debería ser al revés. Puede descargar la plantilla Excel completa de 9 casillas con estas cifras aquí (nota: la descarga comienza inmediatamente).

Si desea obtener más información sobre cómo crear informes convincentes utilizando técnicas de narración y visualización de datos, consulte nuestro Programa de certificación en métricas y cuadros de mando de RR.HH.

Crítica a la cuadrícula de 9 casillas

Aunque la parrilla de 9 casillas ofrece una forma clara de gestionar el talento y el rendimiento, no es indiscutible.

Podría decirse que su mayor deficiencia es su conexión con la gestión tradicional del rendimiento, caracterizada por una calificación subjetiva, una vez al año, por parte del jefe. Muchas empresas, como Accenture y Deloitte, han abandonado las revisiones anuales del rendimiento y han optado por la retroalimentación continua. Esto proporciona más oportunidades para mejorar el rendimiento, así como más puntos de datos para evaluar con precisión el rendimiento.

Recomendamos encarecidamente medir el rendimiento utilizando tantos datos objetivos como sea posible. Los circuitos de retroalimentación continua, así como los sistemas de fijación de objetivos, como las metas SMART o los objetivos y resultados clave (OKR), pueden ser útiles en este caso.

Además, la transparencia es clave. Sin una comunicación clara sobre las prácticas de gestión del talento, puede perderse su objetivo y dar lugar a un sistema de "clasificación y despido" en el que los empleados se comparan entre sí y se despide al más bajo de la clasificación (el despido).

Esta no es la intención del cuadro de las 9 casillas. Por el contrario, el cuadro de las 9 casillas debe aprovecharse para desarrollar y cultivar el talento, y a través del talento construir una ventaja competitiva sostenible para la organización. 

Resumen

La cuadrícula de 9 casillas puede ser una herramienta útil para gestionar empleados con diferentes niveles de rendimiento y potencial en su organización. Como tal, las organizaciones pueden utilizarla para la gestión del rendimiento, la gestión del talento y la planificación de la sucesión.

Tenga en cuenta que el verdadero valor de la tabla de 9 casillas no consiste en colocar a sus empleados en determinadas etiquetas. Más bien, es durante el proceso de evaluación y las conversaciones que mantenga después cuando tendrá la oportunidad de evaluar los éxitos de los empleados y asegurarse de que su organización invierte en las estrategias de desarrollo adecuadas. Por ello, asegúrese de comunicar claramente las prácticas de gestión del talento y del rendimiento que emplea durante el proceso.

PREGUNTAS FRECUENTES

¿Qué es la cuadrícula de 9 casillas?

La cuadrícula de 9 casillas es una conocida herramienta de gestión del talento en la que los empleados se dividen en nueve grupos, en función de su rendimiento y potencial.

¿Cómo se crea una cuadrícula de 9 casillas?

Para crear una parrilla de 9 casillas, hay que seguir tres pasos: evaluar el rendimiento, evaluar el potencial y unir ambas cosas.

¿Para qué se puede utilizar la cuadrícula de 9 casillas?

La cuadrícula de nueve casillas puede utilizarse, por ejemplo, como base para la gestión del talento (es decir, las decisiones de inversión en talento) y la planificación de la sucesión.

¿Cómo utilizar la cuadrícula de 9 casillas?

Una vez que hayas terminado de evaluar el rendimiento y el potencial de tus empleados, y de reunirlos, ya puedes situarlos en la cuadrícula. Emparéjalos con la casilla que más se ajuste a su perfil. A continuación, puede utilizar el resultado de su evaluación de las 9 casillas para aplicar estrategias específicas de coaching, desarrollo y gestión del talento para distintos grupos de empleados.